Foire aux questions sur les risques psychosociaux (FAQ RPS)

En tant que manager, responsable RH ou dirigeant, vous êtes peut-être convaincu qu’un peu de bon stress ne fait pas de mal. Au contraire, un certain niveau de pression serait même nécessaire pour atteindre les objectifs. Le stress n’est-il pas un moteur de performance ? Même si c’est vrai pour certaines personnes, le stress finit toujours par être néfaste à l’individu comme à l’entreprise.

Définition du stress
Le stress est une réaction naturelle face à une situation perçue comme menaçante. C’est un mécanisme primitif de survie permettant de booster la vigilance et de déployer des capacités physiques accrues. Cela est souvent nommé « bon stress » ou le stress aigu. Mais lorsque cette pression devient permanente, excessive ou mal régulée, elle bascule dans le « mauvais stress » ou stress chronique, avec des effets délétères sur la santé mentale et physique : fatigue chronique, troubles du sommeil, irritabilité, troubles musculosquelettiques, troubles digestifs, hypertension, anxiété, dépression… sans parler du risque de burn-out.
En réalité, le stress n’est pas bon ou mauvais, c’est un état temporaire dont la durée peut varier en entrainant des effets plus ou moins délétères. Le stress mobilise vos ressources pour franchir un cap, survivre à la situation menaçante. Ponctuel ou sur le long terme, le stress n’est jamais sans effet pour l’organisme.

Cette souffrance est parfois peu visible, et peut parfois être minimisée dans certains environnements de travail, où la pression ou la charge mentale sont perçues comme faisant partie des normes du métier. En tolérant un stress chronique sous prétexte qu’il est « dans l’ADN de l’entreprise », vous prenez le risque d’une usure professionnelle progressive, d’une démotivation collective, d’un climat délétère et donc d’une baisse de performance à l’échelle de toute l’organisation.

Les risques psychosociaux sont souvent associés à des secteurs très exposés comme les métiers de la santé, en lien direct avec les clients ou dans la logistique — et pour cause : ces métiers impliquent des cadences élevées, une forte pression émotionnelle, des interactions difficiles avec le public…Mais limiter les RPS à ces environnements revient à fermer les yeux sur des souffrances plus silencieuses, qui existent partout ailleurs.
Les RPS peuvent en effet aussi toucher :

• Un cadre soumis à une charge mentale constante et une durée de travail au-delà des 45h par semaine,
• Un manager confronté à des injonctions contradictoires entre les objectifs à tenir et la réalité des équipes sur le terrain,
• Un employé à qui on demande d’agir selon les modes opératoires et procédures définies par une organisation qui n’a pas pris en compte la variabilité des situations rencontrées.

Autrement dit, aucune fonction, aucun niveau hiérarchique, aucun secteur n’est à l’abri.

Ce qui varie, ce sont les formes que prennent les risques :

• Stress lié aux délais ou à la surcharge cognitive dans les fonctions support,
• Conflits de valeurs dans les métiers du conseil ou de la finance,
• Manque de reconnaissance ou d’autonomie dans les grandes organisations hiérarchisées.

Lorsqu’un collaborateur montre des signes de mal-être ou d’épuisement, il est tentant de penser que cela relève de sa sphère privée : problèmes familiaux, fragilité émotionnelle, manque de recul… Pourtant, dans de nombreux cas, l’environnement de travail est un facteur déclencheur ou aggravant.
Oui, chaque individu a son histoire, ses ressources, ses vulnérabilités.

Pour autant, de nombreuses situations de souffrance au travail trouvent leurs racines dans :

• Une charge de travail excessive ou mal répartie,
• Un manque de clarté dans les missions,
• Des tensions d’équipe non régulées,
• Un manque de reconnaissance ou de soutien managérial,
• Des conflits de valeurs ou d’éthique professionnelle

D’une part, l’employeur a l’obligation légale de protéger la santé mentale et physique de ses collaborateurs (article L.4121-1 du Code du travail) et de mettre en place des mesures de prévention en tenant compte des principes généraux de prévention (article L.4221-2 du Code du travail).
Ignorer l’origine organisationnelle des RPS, c’est passer à côté des vraies causes… et risquer de les reproduire ou les aggraver.
D’autre part, agir en prévention primaire, c’est améliorer la performance de l’entreprise : fluidifier les process, réduire les irritants, supprimer les injonctions paradoxales, impliquer les équipes… En retour, les entreprises ayant engagé ces démarches de transformation du travail voient une amélioration de leur productivité, de l’engagement des équipes mais aussi une baisse de l’absentéisme ou des non-conformité…

Les RPS sont des risques professionnels liés à l’organisation du travail elle-même, alors si on forme les personnes à gérer le stress, cela peut arranger les choses durant quelques temps, mais rapidement ce stress reviendra car les causes n’ont pas été traités.

Exemple :
Vos salariés sont exposés à des violences externes, leur apprendre à gérer leur stress va permettre de supporter quelques temps la situation, mais si les violences externes continuent alors le stress de l’exposition à cette situation de travail reviendra et le renouvèlement de la formation ne servira à rien. il risque d’y avoir une aggravation avec l’apparition de violences interne : on peut même voir apparaitre des dérives managériales sur le fait que le salarié ne pouvant gérer les violences externes n’a pas la compétences nécessaire à la tenue de son poste, malgré la formation, et donc un risque de reclassement, mais aussi une perte d’estime de soi de ne pas y arriver et donc une apparition des troubles psychiques comme l’anxiété par l’exposition à la situation de violence et la dépression par la perte d’estime de soi….

La formation des managers fait partie des mesures préconisées dans les démarches de prévention des RPS mais elle ne se suffit pas. Si vous formez vos managers à un mode de management non toxique, mais qu’en parallèle vous ne leur donnez pas les moyens pour le mettre en œuvre, vous risquez de les mettre en souffrance au travers d’injonctions paradoxales.

Exemple :
D’un côté le management intermédiaire doit organiser le travail en tenant compte des réalités du terrain, des irritants., mais de l’autre côté on lui demande d’assurer une production avec des objectifs ambitieux qui ne prennent pas en compte les absences, les baisses de production suite à des ruptures, des changements de matériel ou à la maintenance curative, … et encore beaucoup d’autres réalités du terrain.

Le manager est bien souvent « entre le marteau et l’enclume » et le former au management sans revoir l’organisation du travail c’est le mettre dans une situation d’échec programmé.

Dans cet exemple, on peut même voir apparaitre des dérives de la hiérarchie sur le fait que le manager ne sait pas manager une équipe, malgré la formation, et donc un risque de reclassement mais aussi une perte d’estime de soi, de ne pas y arriver et donc une apparition des troubles psychiques.

Vous prévoyez de réaliser une évaluation des risques psychosociaux dans votre entreprise au travers de la passation d’un questionnaire ? Très bien, c’est une première étape possible ! Assurez-vous simplement de ne pas considérer cet audit comme une fin en soi.
La passation de ce questionnaire ne suffit pas à identifier les causes pour prévenir durablement les RPS. Il vous permet de photographier une situation à un instant T, en identifiant les facteurs de risques. C’est ce qu’on appelle une évaluation quantitative. Selon le questionnaire choisi, vous savez où les salariés sont les plus en souffrance, ou les plus exposés, mais vous ne savez pas pourquoi, donc comment mettre en place des actions de prévention quand on ne sait pas ce qui cause l’exposition ?
Pour réaliser une démarche de prévention des RPS complète, comme attendue par le législateur, il est nécessaire de réaliser une évaluation Qualitative. Cette évaluation, au travers d’entretiens collectifs vous permet d’identifier les causes des expositions aux facteurs de risque et de définir un plan d’action concret, efficace et pérenne.
Sans évaluation Qualitative, vous risquez de faire les mauvais choix, de proposer des actions de prévention secondaire voire tertiaire ne portant que sur les personnes et sans efficacité durable ou encore mettre en place des mesures qui dégradent les situations de travail et augmentent les RPS.

Le questionnaire n’est donc pas une fin en soi. Il est une étape de la démarche. Il faut faire l’évaluation qualitative appelé aussi diagnostic. C’est ensuite la capacité à transformer l’évaluation qualitative / le diagnostic en action qui permettra d’avoir une vraie démarche de prévention des RPS durable.

Cela passe notamment par :

• L’élaboration d’un plan d’action coconstruit avec les équipes,
• La formation des managers et RH pour les rendre acteurs du changement,
• La mise en place d’indicateurs de suivi (absentéisme, turn-over, baromètre social…),
• Une communication transparente sur la démarche et autour des actions engagées.

Les émotions négatives font partie des signaux d’alerte des RPS. Les ignorer, ou les considérer comme liées à une situation personnel uniquement, c’est laisser les tensions s’accumuler, jusqu’au point de rupture.
Dans le débat cognition vs émotion qui se joue à la prise de décision, que l’émotion aurait un rôle fondamental, mais non perçu consciemment, de pré catégorisation des stimuli qui guident l’examen cognitif. L’émotion mettrait « en éveil la conscience pour évaluer la situation et identifier ce qui a déclenché cette activité et réorganiser les plans d’action » (Berthoz, 2003, p. 67).
Les émotions négatives comme positives impactent directement la coopération, la motivation et la prise de décision. Mal régulées, ces émotions peuvent créer des tensions durables. Mais bien identifiées et régulées, elles deviennent un levier puissant de cohésion et de performance pour toute l’organisation.
Berthoz A., La décision, Éd. Odile Jacob, Paris, 2003.

La qualité de vie et conditions de travail (QVCT) et la prévention des risques psychosociaux sont deux démarches complémentaires, distinctes.
La démarche de prévention des RPS relève d’un cadre réglementaire. Les RPS doivent être identifiés, évalués et un plan d’action de réduction des expositions doit être formalisé. L’ensemble de la démarche doit être transcrite dans le document unique d’évaluation des risques professionnels. Cette démarche nécessite de questionner le travail réel est donc d’aller sur le terrain, observer le travail et s’entretenir avec les équipes pour comprendre les stratégies, les ressources et les difficultés présentes dans l’activité.
Concernant la démarche QVCT, il faut d’abord comprendre ce qui est réellement attendu dans cette démarche. Lorsque qu’on parle de Qualité de Vie et Conditions de Travail, on parle de qualité de vie dans le travail et non pas autour du travail : ce n’est pas organiser une journée bien-être ou proposer des séances de sport en entreprise. La QVCT, comme la prévention des RPS, nécessite de questionner le travail réel.
Avoir réalisé une démarche de prévention des RPS en amont permet donc d’avoir de la matière sur le travail réel sur une partie de son périmètre de la démarche QVCT. Des accords comme l’égalité professionnelle, les parcours professionnels mais aussi une démarche de prévention des autres risques professionnels (TMS, produits chimiques, risque machine,…) en tenant compte les 9 principes généraux de prévention, L4121-2 du Code du Travail, viendront compléter la démarche QVCT.
La démarche QVCT est donc utile, mais elle ne se substitue pas à une démarche structurée de prévention des RPS, elle la complète.

Pour être efficace, la démarche de prévention des RPS doit avoir pour objectif premier de mettre en place des mesures de prévention primaire. Ces mesures de prévention portent sur l’organisation du travail.
Lorsque les collectifs de travail sont en place, chaque participant apporte son savoir faire et ses contraintes. L’activité va alors s’organiser autour de ces ressources et limites. C’est une organisation apprenante qui trouve des solutions et s’adapte face aux difficultés rencontrées. Cette activité de travail est différente du travail prescrit, la tâche, et évolue en permanence.
Afin de réaliser un diagnostic RPS pertinent, il est important de comprendre l’activité et de la comparer au travail prescrit pour tendre à en réduire l’écart en modifiant le travail prescrit. Pour comprendre l’activité, il est nécessaire d’interroger l’ensemble des acteurs du travail : « c’est celui qui fait qui sait ! ». De plus, le travail étant toujours un acte collectif (on travail en équipe, avec des fournisseurs, pour un client…mais jamais seul), il est important d’entendre l’ensemble des parties prenantes.
Pour ce qui est de la mise en place des mesures de prévention, il est aussi important que toutes les parties prenantes participent afin d’apporter leur point de vue et expertise mais aussi de ne pas résoudre une problématique RPS en transférant le risque vers un autre service.

La préparation de la démarche est un moment clé. Si cette étape n’est pas correctement réalisée, votre démarche peut échouer et même produire l’effet inverse de ce qui est espéré.
La première chose à faire est de se questionner sur les circonstances entrainant la démarche.

L’INRS identifie 4 circonstances :

• L’évaluation des RPS en cas de projet modifiant les conditions de travail
• L’évaluation des RPS dans les situations de travail existantes
• Suite à une alerte (plaintes)
• Suite à une atteinte à la santé (déclarée en Accident du travail ou en maladie professionnelle MP)

Même si la structuration de la démarche est identique pour chacune des 4 circonstances, certains points diffèrent comme le choix de la personne réalisant la démarche. La deuxième des choses à faire est donc d’identifier la personne ressource*.
La bonne personne ressource doit être compétente en matière de prévention des RPS mais aussi légitime pour ce rôle. Si la compétence peut s’acquérir par la formation, la légitimité peut être plus compliquée à acquérir. Être légitime c’est être considéré par la direction, les partenaires sociaux, les managers, les salariés, comme un acteur neutre et objectif, et aussi en capacité de recueillir la parole, l’activité réelle, sans jugement de valeur et d’en garder la discrétion complète. Cette personne ressource ne doit se retrouver, par son poste et la mission en situation de conflit.

Exemples :

• Un.e Responsable HSE entend que les salariés ne respectent pas les consignes de sécurité car elles entravent le travail réel comme par exemple un port de gants anti-chaleur lors d’un travail de précision ou le démontage d’un carter pour permettre le débourrage constant d’une machine.
• Un.e responsable RH entend que les salariés « débadgent » pour finir leur travail afin de répondre à un objectif de traitement de dossiers quotidiens.

Être personne ressource dans l’entreprise ne doit pas devenir une source de RPS !
Selon la situation, l’organisation de l’entreprise, la posture managériale, et son niveau de gravité de la circonstance ayant déclenché la démarche, il peut être préférable de choisir une ressource en externe (un consultant) plutôt qu’en interne.
*Personne ressource : personne compétente dans le domaine pour lequel elle agit. Elle est la ressource de l’entreprise sur le sujet pour laquelle elle a la mission d’agir. Son autorité est légitimée par le dirigeant de l’entreprise au travers d’une lettre de mission, cahier des charges, note de cadrage communiqué au sein de l’entreprise. Elle peut être interne ou externe à la structure.

Evaluation initiale des RPS Qualitative

Vous avez fait une évaluation initiale Qualitative au travers d’entretiens avec les équipes et fait passer un questionnaire ou encore utilisé des indicateurs de dépistage,  alors vous avez réalisé une « photo » de votre exposition aux facteurs de risque RPS.
Vous pouvez réaliser votre mise à jour annuelle en faisant passer le même questionnaire à l’ensemble des salariés ou en mettant à jour vos indicateurs. Si les résultats s’améliorent (ou sont égaux si tout va déjà bien) alors les actions mises en œuvre semblent pertinentes. Vous devez continuer à les mettre en œuvre en restant vigilant aux différents signaux d’alerte. Si les résultats se dégradent, il faut alors recommencer les entretiens collectifs dans les unités de travail concernées.

Evaluation des RPS Quantitative

Vous avez fait une évaluation Quantitative au travers de la passation d’un questionnaire : votre évaluation initiale n’est pas complète car elle ne permet pas de questionner le travail réel. Il va falloir organiser des entretiens collectifs dans chacune des unités de travail. Cette partie de la démarche peut être longue et nécessiter d'être planifiée sur plusieurs années selon le nombre d’unités de travail et les ressources disponibles dans l’entreprise.
Puis-je utiliser un questionnaire « maison » pour évaluer les RPS ?
Si vous souhaitez utiliser un questionnaire durant les étapes 1 et 5 de votre démarche de prévention des RPS, ceci est possible. Toutefois, nous vous mettons en garde sur le risque d’utiliser un questionnaire « fait maison ».
La construction d’un questionnaire est un travail nécessitant de la rigueur, des essais sur des cohortes et des validations scientifiques.

• Le questionnaire est construit en tenant compte de l’élément à mesurer. Par exemple, certains questionnaires peuvent mesurer les situations de travail perçues comme les questionnaires dit de Siegrist ou de Karasek. D’autres vont plutôt mesurer l’atteinte à la santé physique et mentale comme le Who-5 ou encore ne s’intéresser qu’aux violences au travail comme le LIPT. On ne peut pas demander aux salariés de répondre à une série de questionnaires, certains dépassant les 75 questions.
• Les résultats du questionnaire font l’objet d’une étude statistique pour identifier à partir de quel résultat le risque est considéré comme existant.
• Le questionnaire est testé pour s’assurer que l’effet de halo est pris en compte. Cet effet peut fausser les résultats du questionnaire. Ce biais cognitif peut affecter les perceptions et entrainer la construction de résultats peuvent être plus favorables ou défavorables que la réalité des situations de travail.
• Il faut aussi vérifier que les questions ne sont pas équivoques et interprétables pour s’assurer de leur bonne compréhension mais aussi qu’elles mesurent un seul élément. Exemple, si vous posez la question : « je suis stressé et j’ai mal au ventre ? » la réponse « Oui » ou « Non » prendra-t-elle en compte l’état de stress ou le mal de ventre ?

Il est donc primordial, si on souhaite utiliser un questionnaire lors de sa démarche de prévention des RPS, d’utiliser un questionnaire validé.
Knowllence vous recommande donc de bénéficier de l’expertise métier et scientifique en utilisant les questionnaires disponibles gratuitement sur le site de l’INRS.

Si vous souhaitez utiliser un questionnaire durant les étapes 1 et 5 de votre démarche de prévention des RPS, ceci est possible. Toutefois, nous vous mettons en garde sur le risque d’utiliser un questionnaire « fait maison ». La construction d’un questionnaire est un travail nécessitant de la rigueur, des essais sur des cohortes et des validations scientifiques.

• Le questionnaire est construit en tenant compte de l’élément à mesurer. Par exemple, certains questionnaires peuvent mesurer les situations de travail perçues comme les questionnaires dit de Siegrist ou de Karasek. D’autres vont plutôt mesurer l’atteinte à la santé physique et mentale comme le Who-5 ou encore ne s’intéresser qu’aux violences au travail comme le LIPT. On ne peut pas demander aux salariés de répondre à une série de questionnaires, certains dépassant les 75 questions.
• Les résultats du questionnaire font l’objet d’une étude statistique pour identifier à partir de quel résultat le risque est considéré comme existant.
• Le questionnaire est testé pour s’assurer que l’effet de halo est pris en compte. Cet effet peut fausser les résultats du questionnaire. Ce biais cognitif peut affecter les perceptions et entrainer la construction de résultats peuvent être plus favorables ou défavorables que la réalité des situations de travail.
• Il faut aussi vérifier que les questions ne sont pas équivoques et interprétables pour s’assurer de leur bonne compréhension mais aussi qu’elles mesurent un seul élément. Exemple, si vous posez la question : « je suis stressé et j’ai mal au ventre ? » la réponse « Oui » ou « Non » prendra-t-elle en compte l’état de stress ou le mal de ventre ?

Il est donc primordial, si on souhaite utiliser un questionnaire lors de sa démarche de prévention des RPS, d’utiliser un questionnaire validé.
Knowllence vous recommande donc de bénéficier de l’expertise métier et scientifique en utilisant les questionnaires disponibles gratuitement sur le site de l’INRS.

On retrouve 2 grandes définitions :

Définition des RPS par l’INRS

« Les risques psychosociaux ou RPS correspondent à des situations de travail où sont présents (combinés ou non) :

• Du stress.
• Des violences externes.
• Des violences internes.

Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail (facteurs de risque). Ils s’analysent au regard de l’activité concrète des salariés. »

Définition des RPS issue du rapport GOLLAC

La seconde définition est issue du rapport GOLLAC qui fait référence aujourd’hui en France dans la caractérisation des RPS :
« Les risques psychosociaux sont définis comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental. »

Conclusion des définitions des RPS

Ce que sous-entendent ces définitions c’est que les risques psychosociaux sont des risques inhérents aux situations de travail et non pas à des situations d’ordre privé et personnelle. Il est donc important, lorsqu’on souhaite agir dans la prévention des risques psychosociaux de tenir compte uniquement des situations de travail et non pas des situations personnelles des salariés. Ces dernières peuvent être des facteurs aggravants entrainant des conséquences plus rapides ou plus lourdes pour certains salariés par rapport aux autres.
Un autre élément à souligner et celui du travail réel ou de l’activité concrète. Analyser le risque RPS c’est interroger les salariés sur leur travail, son organisation et les relations aux travail.

Attention : ce qui est entendu par relations au travail n’est pas de savoir si l’ambiance est bonne et si l’afterwork du jeudi soir est bien organisé mais plutôt si le travail est reconnu par les pairs et le management, si la coopération et le soutien entre salariés est existante ou si des conflits existent par manque de clarté dans les missions de chacun par exemple.

Michel GOLLAC est souvent cité lorsqu’on parle des risques psychosociaux. Il est le président du rapport d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, demandé par le Ministre en charge du travail de l’époque, Xavier BERTRAND dans un contexte de forte médiatisation des suicides en lien avec le travail avec l’affaire France Télécom ou la crise des suicides au Technocentre de Renault. Ce rapport, « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maitriser », met en évidence 6 facteurs de risque RPS. On parle alors de facteur de risque ou de facteur d’exposition.
Ces facteurs regroupent les différentes causes des RPS. Ils sont au nombre de 6 :

• Intensité et horaire de travail : les exigences du travail
• Exigences émotionnelles
• Autonomie et marges de manœuvre
• Rapports sociaux et relation de travail
• Conflits de valeur
• L’insécurité socio-économique

Dans les documentations INRS, on parle de 7 facteurs de risque. La seule différence est liée au fait que le premier des facteurs de risque « intensité et horaire de travail » du rapport Gollac devient 2 facteurs de risque à l’INRS « l’intensité et complexité du travail » et « horaires de travail difficiles ». Dans le cadre de l’évaluation des risques psychosociaux, il est difficile d’identifier le danger. Il est admis, pour les RPS, que l’évaluation se base sur l’exposition aux facteurs de risque cité précédemment et non pas sur l’exposition à un danger comme pour d’autres risques professionnels. Pour en savoir plus vous pouvez consulter le rapport GOLLAC RPS à l’adresse suivante;

Le terme de prévention primaire est un terme emprunté à la médecine. Il existe 3 niveaux de prévention : Primaire, secondaire et tertiaire.
En médecine, la prévention primaire vise à éviter ou réduire la survenue ou l’incidence des maladies, accidents et handicaps. La prévention secondaire cherche à diminuer la prévalence de la maladie c’est-à-dire à agir au début de l’apparition du trouble pour s’opposer à son apparition. Enfin la prévention secondaire vise à réduire les risques de complication ou rechute une fois la maladie survenue.
En prévention des risques professionnels, quelques soient les risques, on retrouve ces 3 niveaux. Voici des définitions et exemples des 3 niveaux de prévention pour différents risques dont les RPS :

Prévention primaire :

Supprimer ou réduire les risques (répond à l’obligation de résultat de l’employeur en matière de santé au travail et aux premiers principes généraux de prévention L4121-1 et suivants du code du travail)

• Eviter les risques en concevant des situations de travail exempt de risques
• Evaluer les risques des situations de travail le plus en amont, et si possible dès la phase de conception, sans attendre la survenue d’un évènement indésirable ou de plainte des salariés
• Mettre en place un système de protection contre les émissions de produits chimiques par un travail en vase clos
• RPS : Réaliser un diagnostic RPS et adapter l’organisation du travail en conséquent

Prévention secondaire

Limiter l’exposition des salariés aux risques et les conséquences et suivre l’état de santé:

• Organiser le travail de manière à limiter les tâches répétitives et cadencées
• Réaliser une veille technologique en vue de trouver des solutions moins pathogène pour les salariés
• Substituer les produits CMR utilisés par des produits moins dangereux
• Planifier les mesures de prévention issues de l’évaluation des risques professionnels
• Privilégier le captage des émissions de polluants au port des masques à cartouches ou cagoulent ventilées
• Informer les salariés sur les risques et mesures de prévention et protection
• RPS : Former les salariés pour pallier aux limites de l’organisation du travail : formation des manageur, formation à la gestion du stress, organisation de médiation pour la gestion des conflits…

Prévention tertiaire

Réparer les conséquences des accidents du travail et maladies professionnelles et chercher le maintien dans l’emploi

• Soigner les salariés et, lorsque cela est possible, adapter les postes de travail pour leur permettre un maintien dans l’emploi
• RPS : Cellule de gestion des alertes, numéro vert, PSSM (premiers secours en santé mentale) …

L’irritant, comme son nom l’indique, irrite le salarié dans son travail. Cela peut être l’ordinateur qui met du temps à s’allumer car trop vieux, le tournevis qui n’est jamais rangé à sa place, les interruptions dans le travail… Toutes ses petites choses qui prisent séparément agacent, encore plus si elles sont simples à traiter. Mais combinés avec d’autres facteurs de risque, ces irritants peuvent devenir des éléments déclencheurs d’évènements indésirables comme un salarié qui craque ou une altercation entre collègues.

Si vous voulez aller plus loin, consultez la foire aux questions de l’INRS qui est l’organisme scientifique de référence en France en matière de prévention des risques professionnels.